Terkadang memang kondisi jama’ah masjid kita didominasi para dhuafa. Sehingga sulit rasanya jika kita akan menggunakan cara pertama berupa penggalangan dana ZIS. Alih-alih mau diarahkan untuk berzakat, bahkan rata-rata masyarakat (jama’ah masjid) dalam kondisi ekonomi yang memprihatinkan.
Kondisi ini tidak perlu menyurutkan semangat kita dalam memberdayakan ekonomi jama’ah. Ada contoh baik dalam mengatasi kondisi ini. Sebuah kelompok pengajian di daerah Sidoarjo yang memiliki jumlah jama’ah mencapai 500 orang. Kelompok pengajian dhuafa tersebut awalnya menghadapi permasalahan pendanaan dalam kegiatannya. Berkat kreatifitas pimpinannya, dibentuklah kelompok-kelompok kecil jama’ah berdasarkan lokasi tempat tinggalnya. Kemudian disepakatilah bahwa setiap orang anggota jama’ah diberi tanggung jawab untuk merawat sekurang-kurangnya 5 bibit tanaman tomat dan 5 bibit tanaman cabe.
Secara ber giliran sang Ustadz melakukan inspeksi bersama ahli dari pertanian kepada kelompok-kelompok jama’ahnya. Kunjungan ini berfungsi ganda. Sebagai wahana meningkatkan kemampuan jama’ah dalam merawat bibit tomat dan cabe, sekaligus mempererat silaturahim antara sang Ustadz dengan jama’ahnya.
Dalam hal hasilnya, jama’ah diperkenankan untuk mengambil hasil seperlu kebutuhannya. Kemudian sisanya diinfaq-kan kepada jama’ah. Anda bisa bayangkan berapa hasilnya? Metode sederhana ini ternyata mampu menghasilkan 1 ton dalam setiap panen cabe/tomat. Mungkin timbul pertanyaan, bagaimana bisa ? jawabanya, bisa saja. Coba Anda hitung, jika 1 orang merawat 5 tanaman tomat dan 5 tanaman cabe, kemudian masing-masing tanaman katakanlah berbuah 0,25 kg saja berarti perorang menghasilkan + 1 kg tomat dan + 1 kg cabe per tahun. Sebagian hasil dapat dinikmati, sebagian dikumpulkan kepada jama’ah. Dengan jumlah jama’ah 500 orang, maka dengan tingkat keberhasilan 50% saja berarti setiap tahun terkumpul dana senilai 250kg tomat dan 250kg cabe.
Setelah berlangsung 2-3 tahun, mereka kini telah memiliki ambulans. Subhanallah!. Inilah salah satu contoh pemberdayaan ekonomi ummat berbasis jama’ah.
Selasa, 15 Juni 2010
Selasa, 18 Mei 2010
Tesis : Mixed Style dalam Manajemen Fundrising
ABSTRAK
Kehadiran Badan Amil Zakat yang di-launching sejak lahirnya Undang-undang No. 38 tahun 1999 tentang pengelolaan zakat, ternyata belum mampu mengoptimalkan potensi zakat di Indonesia secara signifikan. Sampai dengan tahun 2005, zakat yang berhasil dikelola oleh Organisasi Pengelola Zakat (OPZ) di Indonesia, BAZ maupun LAZ, masih berkisar 10% dari potensi yang ada. Di sisi yang lain, keberadaan BAZ Jatim yang telah berhasil meningkatkan pengumpulan dana ZIS-nya hingga mencapai 300% dalam kurun waktu 3 tahun. Penelitian ini bertolak pada satu pertanyaan mayor : Bagaimana model alternatif manajemen fundrising pada Badan Amil Zakat ? Untuk memahami hal tersebut, maka penelitian ini berusaha menjawab dua pertanyaan minor : (1) bagaimana profil kegiatan fundrising BAZ Jatim ? (2) faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi keberhasilan fundrising ? Dengan demikian, penelitian ini bertujuan untuk memahami bagaimana model alternatif manajemen fundrising yang dapat meningkatkan pengumpulan pada Badan Amil Zakat.
Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan di atas dilakukan penelitian kualitatif dengan pendekatan kepuasan pelanggan dan manajemen pemasaran. Untuk mengumpulkan data digunakan wawancara mendalam, pengamatan partisipatif (partisipatory observation) dan telaah terhadap dokumen. Para informan dipilih dengan metode purposive sampling and snowball sampling dari tim fundrising Kantor BAZ Jatim, yang meliputi juru penerang (marketing), juru pungut (collector), kepala divisi umum dan staf keuangan. Untuk melengkapi data yang didapat, peneliti membandingkan dengan hasil wawancara yang diperoleh dari narasumber eksternal, para pengguna jasa BAZ Jatim, yakni para donatur, koordinator donatur dan pengurus Unit Pengumpul Zakat.
Dari penelitian ini didapatkan adanya model alternatif manajemen fundrising, mixed style, yang memadukan antara model pendekatan pemerintah yang instruktif dengan model manajemen fundrising lembaga modern yang menjadikan customer sebagai subyek dalam aktivitas organisasi.
Positioning organisasi BAZ yang unik serta lingkup sasaran fundrising yang khas, menuntut pengelola BAZ untuk berupaya mengoptimalkan potensi kekuatan instruktif-birokratik yang dimiliki serta berupaya mengenali serta memenuhi berbagai value yang menjadi harapan para customer-nya.
Kata kunci : model alternatif, manajemen fundrising, Badan Amil Zakat
Kehadiran Badan Amil Zakat yang di-launching sejak lahirnya Undang-undang No. 38 tahun 1999 tentang pengelolaan zakat, ternyata belum mampu mengoptimalkan potensi zakat di Indonesia secara signifikan. Sampai dengan tahun 2005, zakat yang berhasil dikelola oleh Organisasi Pengelola Zakat (OPZ) di Indonesia, BAZ maupun LAZ, masih berkisar 10% dari potensi yang ada. Di sisi yang lain, keberadaan BAZ Jatim yang telah berhasil meningkatkan pengumpulan dana ZIS-nya hingga mencapai 300% dalam kurun waktu 3 tahun. Penelitian ini bertolak pada satu pertanyaan mayor : Bagaimana model alternatif manajemen fundrising pada Badan Amil Zakat ? Untuk memahami hal tersebut, maka penelitian ini berusaha menjawab dua pertanyaan minor : (1) bagaimana profil kegiatan fundrising BAZ Jatim ? (2) faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi keberhasilan fundrising ? Dengan demikian, penelitian ini bertujuan untuk memahami bagaimana model alternatif manajemen fundrising yang dapat meningkatkan pengumpulan pada Badan Amil Zakat.
Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan di atas dilakukan penelitian kualitatif dengan pendekatan kepuasan pelanggan dan manajemen pemasaran. Untuk mengumpulkan data digunakan wawancara mendalam, pengamatan partisipatif (partisipatory observation) dan telaah terhadap dokumen. Para informan dipilih dengan metode purposive sampling and snowball sampling dari tim fundrising Kantor BAZ Jatim, yang meliputi juru penerang (marketing), juru pungut (collector), kepala divisi umum dan staf keuangan. Untuk melengkapi data yang didapat, peneliti membandingkan dengan hasil wawancara yang diperoleh dari narasumber eksternal, para pengguna jasa BAZ Jatim, yakni para donatur, koordinator donatur dan pengurus Unit Pengumpul Zakat.
Dari penelitian ini didapatkan adanya model alternatif manajemen fundrising, mixed style, yang memadukan antara model pendekatan pemerintah yang instruktif dengan model manajemen fundrising lembaga modern yang menjadikan customer sebagai subyek dalam aktivitas organisasi.
Positioning organisasi BAZ yang unik serta lingkup sasaran fundrising yang khas, menuntut pengelola BAZ untuk berupaya mengoptimalkan potensi kekuatan instruktif-birokratik yang dimiliki serta berupaya mengenali serta memenuhi berbagai value yang menjadi harapan para customer-nya.
Kata kunci : model alternatif, manajemen fundrising, Badan Amil Zakat
Senin, 10 Mei 2010
Karakteristik Pangsa Pasar BAZ
Pangsa pasar atau target marketing Badan Amil Zakat (BAZ) berbeda dengan LAZ. Padahal, kesuksesan marketing BAZ sangat dipengaruhi oleh tingkat pengetahuan terhadap sasaran/target. Oleh karenanya, BAZ yang lebih berorientasi pada pasar PNS harus menyadari karakteristik market-nya.
Indoktrinasi birokrasi yang telah berlangsung bertahun-tahun dalam diri setiap personel pemerintah, membawa dampak tersendiri dalam independensi seseorang ketika menerima tawaran 'produk' baru. Apalagi yang secara vertical terhubung dengan perundangan negara.
Pada sisi lain, nuansa otonomi daerah, bagi beberapa orang dianggap telah membuka ventilasi baru dalam 'pengap'-nya kungkungan struktural yang terjadi selama ini. Semangat untuk berani berbeda dengan pimpinan, keinginan untuk dilayani, semakin terbuka dalam situasi seperti saat ini.
Dua hal inilah yang secara langsung maupun tidak, telah mewarnai karakterisktik aparatur pemerintah pada dewasa ini.
Ditambah lagi dengan produk hukum (perundangan) yang menjadi dasar pelaksanaan kegiatan pengelolaan zakat masih kurang tegas. Tidak adanya sanksi bagi para wajib zakat yang mengingkari Perundangan ini, menjadi sumber permasalahan tersendiri bagi para pengelola BAZ.
Indoktrinasi birokrasi yang telah berlangsung bertahun-tahun dalam diri setiap personel pemerintah, membawa dampak tersendiri dalam independensi seseorang ketika menerima tawaran 'produk' baru. Apalagi yang secara vertical terhubung dengan perundangan negara.
Pada sisi lain, nuansa otonomi daerah, bagi beberapa orang dianggap telah membuka ventilasi baru dalam 'pengap'-nya kungkungan struktural yang terjadi selama ini. Semangat untuk berani berbeda dengan pimpinan, keinginan untuk dilayani, semakin terbuka dalam situasi seperti saat ini.
Dua hal inilah yang secara langsung maupun tidak, telah mewarnai karakterisktik aparatur pemerintah pada dewasa ini.
Ditambah lagi dengan produk hukum (perundangan) yang menjadi dasar pelaksanaan kegiatan pengelolaan zakat masih kurang tegas. Tidak adanya sanksi bagi para wajib zakat yang mengingkari Perundangan ini, menjadi sumber permasalahan tersendiri bagi para pengelola BAZ.
Selasa, 27 April 2010
Marketing zakat pada Badan Amil Zakat
Pada era otonomi yang semakin berkembang saat ini, keberhasilan marketing zakat pada Badan Amil Zakat tidak hanya ditentukan oleh kekuatan instruktif saja. Namun juga dengan customer service yang baik. Setidaknya inilah yang pernah dialami oleh BAZ Jawa Timur.
Pada awal berdirinya, sekitar medio tahun 2000, BAZ Jatim telah di'fasilitasi' pemerintah dengan Instruksi Gubernur yang berisi ajakan berzakat serta pemotongan infaq bagi para PNS di lingkungan Unit Kerja Pemerintah Provinsi Jawa Timur.
Namun, dari sekitar 250 UPTD Pemerintah Jatim, kurang dari 40% yang merespon instruksi tersebut. Banyak alasan yang dikemukakan, tapi tetap pada satu kesimpulan bahwa cara 'instruktif' saja kurang mempan. Apalagi tidak adanya ancaman hukuman/sanksi bagi yang tidak melaksanakannya.
Memang hal ini juga dipengaruhi oleh ketidakjelasan aspek ketegasan hukum dalam UU No. 38/1999 tentang Pengelolaan Zakat yang menjadi pijakan Instruksi tersebut. Bahkan sudah menjadi rahasia umum bahwa hanya UU tentang zakat sajalah yang tidak memiliki daya ikat/mengharuskan kepada sasaran (baca: muzakki) untuk menunaikan kewajibannya (berzakat). Semua dikembalikan pada kesadaran masing-masing.
Atas kenyataan inilah, kekuatan 'customer service' harus lebih dikemukakan. Pengelola Badan Amil Zakat (BAZ) dituntut harus lebih kreatif dalam menarik customer (baca:calon muzakki/donatur-nya).
Pendekatan service-humanistic yang berorientasi pada customer satisfaction harus terus diupayakan. Walaupun pendekatan instruktif-birokratik harus juga tetap dipertahankan. Karena memang pangsa pasar Badan Amil Zakat, yang notebene adalah para PNS/Karyawan pemerintah memiliki karakteristik yang berbeda.
Pada awal berdirinya, sekitar medio tahun 2000, BAZ Jatim telah di'fasilitasi' pemerintah dengan Instruksi Gubernur yang berisi ajakan berzakat serta pemotongan infaq bagi para PNS di lingkungan Unit Kerja Pemerintah Provinsi Jawa Timur.
Namun, dari sekitar 250 UPTD Pemerintah Jatim, kurang dari 40% yang merespon instruksi tersebut. Banyak alasan yang dikemukakan, tapi tetap pada satu kesimpulan bahwa cara 'instruktif' saja kurang mempan. Apalagi tidak adanya ancaman hukuman/sanksi bagi yang tidak melaksanakannya.
Memang hal ini juga dipengaruhi oleh ketidakjelasan aspek ketegasan hukum dalam UU No. 38/1999 tentang Pengelolaan Zakat yang menjadi pijakan Instruksi tersebut. Bahkan sudah menjadi rahasia umum bahwa hanya UU tentang zakat sajalah yang tidak memiliki daya ikat/mengharuskan kepada sasaran (baca: muzakki) untuk menunaikan kewajibannya (berzakat). Semua dikembalikan pada kesadaran masing-masing.
Atas kenyataan inilah, kekuatan 'customer service' harus lebih dikemukakan. Pengelola Badan Amil Zakat (BAZ) dituntut harus lebih kreatif dalam menarik customer (baca:calon muzakki/donatur-nya).
Pendekatan service-humanistic yang berorientasi pada customer satisfaction harus terus diupayakan. Walaupun pendekatan instruktif-birokratik harus juga tetap dipertahankan. Karena memang pangsa pasar Badan Amil Zakat, yang notebene adalah para PNS/Karyawan pemerintah memiliki karakteristik yang berbeda.
Langganan:
Postingan (Atom)
